Đối với hầu hết các nhân viên, thỏa mãn với công việc có ý nghĩa rất quan trọng. Nó giúp tạo ra thái độ làm việc tích cực, hăng say, cho ra kết quả cao trong công việc. Bạn muốn nhân viên của mình vui vẻ, năng động, và làm việc hiệu quả? Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên hiệu quả nhất?
CÁCH CHẨN ĐOÁN ĐỘNG LỰC
Tăng trưởng nhanh chóng là sự bận rộn và hỗn loạn. Các công ty cứ thay đổi và lại bị phá vỡ. Giữ cho cả bốn cấp độ của kim tự tháp mạnh mẽ là một kỳ công không nhỏ, và chắc chắn bạn sẽ cần phải củng cố chúng theo thời gian. Khi một nhóm bắt đầu mất động lực, bạn sẽ bắt đầu chú ý đến nó thông qua một trong hai kênh:
Đầu ra. “Bạn có nhìn thấy đầu ra với tốc độ mà bạn mong đợi không?” Nếu không, hãy tự hỏi tại sao. Nếu bạn có những người giỏi trong công việc của họ trong các nhóm chuyên dụng nhỏ bao gồm tất cả các chức năng – và nếu họ cảm thấy như chủ sở hữu và hiểu mục tiêu của họ và cách họ phù hợp với nhiệm vụ của công ty – họ sẽ tiến lên khá nhanh, Chou chia sẻ. Nếu một đội bị tụt lại, thì, một trong những thành phần thiết yếu đó có khả năng bị thiếu. “Tôi đã từng quan sát một đội di chuyển rất chậm. Sau khi đào sâu vào vấn đề của nhóm, tôi phát hiện ra rằng các thành viên của nhóm nghĩ rằng họ đã bị buộc phải làm việc trong dự án thú cưng của người sáng lập. Đó là điều tồi tệ nhất bởi vì họ không chỉ không thấy nó phù hợp với nhiệm vụ của công ty như thế nào, mà còn cảm thấy họ không có quyền sở hữu nó. Chúng tôi đã dành ba giờ cùng nhau tìm lại vấn đề ban đầu mà người sáng lập đang cố gắng giải quyết – và hỏi họ cách họ giải quyết nó. Nhóm nghiên cứu đã kết thúc với một giải pháp khác, nhưng nó có hiệu quả tương đương và họ cảm thấy như chủ sở hữu đang làm việc với nó.”
Các Cuộc hội thoại. Trong những lần khác, mọi người có thể nói với bạn rằng họ đang mất hơi. Nhưng không nên chờ đợi thông báo rõ ràng – bạn sẽ cần phải hiểu cảm xúc của họ. Có một lý do mà làm quản lý là một công việc thực sự khó khăn:bởi vì đó là phải quản lý tất cả về con người. Vì vậy, mọi thứ nghe có vẻ rất đơn giản trong một cuốn sách quản lý, nhưng nó thực sự là một câu đố phức tạp, Chou chia sẻ. Mỗi người là khác nhau và bạn thực sự cần phải nghe họ nói. Lắng nghe những cụm từ cảnh báo đơn giản: ‘Tôi không biết tại sao lại làm như vậy.’ ‘Chúng tôi không hoàn toàn hiểu điều này.’ ‘Chúng tôi đang dành thời gian để quyết định điều này.’ Một tín hiệu xấu khác? Một thành viên trong nhóm ngừng đặt câu hỏi, ngừng cố gắng tìm ra nơi mà công việc của họ phù hợp với bức tranh lớn hơn. Trong tất cả các trường hợp đó, nó rất quan trọng để ngồi xuống và tìm ra cách giải quyết nó, và giải quyết nó bằng mọi cách
Cách dễ nhất để chẩn đoán nguồn động lực chính là tạo ra nhiều cơ hội hơn để mọi người nói chuyện với bạn. Ngay cả những thay đổi đơn giản đối với thói quen nhóm của bạn cũng có thể mở ra cơ hội. Tôi nghĩ rằng, Andy Andy Grove đã nói rằng một người nên là 45 phút thay vì 30 phút bởi vì tất cả những điều thú vị xảy ra ở 25 hoặc 30 phút. Câu hỏi bạn cần tự hỏi mình là “Người này muốn nói gì với tôi điều gì mà họ không thể nói với tôi? Cách để tìm hiểu thường là bằng cách ngồi trong phòng đủ lâu, chỉ nói chuyện.
Và hãy nhớ rằng, sự công bằng là một con đường hai chiều. Nếu bạn muốn có được cuộc đối thoại chân thực nhất với nhóm của mình, bạn cũng cần cung cấp cho họ một cái gì đó. Tôi cố gắng trở thành người chân thực nhất mà tôi có thể trở thành, ông Chou nói. Đây là những gì đang diễn ra trong cuộc sống của tôi, và đây là điều tôi quan tâm và đây là điều khiến tôi phấn khích, và đây là điều tôi không thích. ‘Sau đó, khi tôi nói chuyện với mọi người, tôi hy vọng tôi sẽ nhận được tín hiệu khá tốt từ họ, không chỉ nghe những gì họ nghĩ tôi muốn nghe.
THAY ĐỔI TÌNH HÌNH
Khi bạn phát hiện ra các dấu hiệu của nguồn động lực chính dẫn đầu , hãy hành động nhanh chóng để chẩn đoán nguồn và thực hiện hành động. Chou đã chia sẻ một vài chế độ thất bại phổ biến mà anh ấy đã thấy qua các vai trò và các công ty, và lời khuyên cho cách các nhà lãnh đạo có thể xoay chuyển động lực.
- Các nhóm Kỹ thuật cảm thấy như mình đang hoạt động cho các nhóm Sản phẩm, không phải hoạt động về kỹ thuật. Chou đã thấy điều này nhiều lần. Mặc dù các kỹ sư có thể có trách nhiệm to lớn trong việc xây dựng các sản phẩm trên nền tảng, nhưng họ không cảm thấy quyền sở hữu đối với các sản phẩm và quyết định sản phẩm đang được đưa ra. Sản phẩm của nói, ‘Hãy Xây dựng X vì chúng tôi xây dựng Y” mà không có thêm bất cứ lý do gì. Các kỹ sư không cảm thấy quyền sở hữu đối với bất cứ điều gì.
Cách khắc phục: Tạo cảm giác sở hữu đó. Những người làm Sản phẩm Tốt đảm bảo các đối tác của họ, bao gồm cả kỹ thuật, là đối tác thực sự trong việc tìm hiểu vấn đề và khắc phục giải pháp. Và khi một công ty đủ lớn, Chou đã thành công lớn khi chia các nhóm công nghệ lớn thành các nhóm nhỏ hơn và khiến nhóm nhỏ hơn đó chịu trách nhiệm cho một phạm vi và mục tiêu rõ ràng. Điều đó không chỉ đưa họ đến gần hơn với các quyết định quan trọng, nó giúp loại bỏ sự nhầm lẫn về người chịu trách nhiệm đạt được thành phẩm. Bạn có thể cố gắng nói với 20 người rằng tất cả họ nên cảm thấy mình là chủ sở hữu của một cái gì đó, nhưng họ sẽ không hiểu. Họ đang nhìn quanh phòng.
- Người quản lý sản phẩm của bạn đang ở chế độ thực thi, nhưng không ai cảm thấy họ có cổ phần trong việc đưa ra quyết định. Đôi khi, một PM hoặc nhóm có thể rất gần với số liệu của họ – rất thành thạo về những gì họ cần phải đạt được và tại sao – nhưng vẫn cảm thấy như các quyết định sản phẩm chắc chắn đến từ phía trên. Họ nhanh chóng bị mắc kẹt trong một lối mòn, hoặc cảm thấy tiếc cho bản thân hoặc đơn giản là rơi vào thói quen thoái thác trách nhiệm cho kế hoạch sản phẩm của họ.
Cách khắc phục: Buộc những người lãnh đạo đưa ra quyết định. Hãy rõ ràng. , ‘Luôn luôn nắm được quyền của bạn với tư cách là người quản lý sản phẩm trong bất kỳ công ty nào để đứng lên và nói những gì bạn nghĩ chúng ta nên làm và tại sao, Chou nói. Cách rõ ràng nhất là giao trách nhiệm cho các quyết định quan trọng. Sáng nay, một PM trong đội của tôi đã nói, ‘Trời ạ, tôi không biết tên gọi của nó là gì. Và Và tôi cũng không chắc chắn. Nhưng bất cứ khi nào tôi nghe điều đó, tôi chỉ nói, ‘Bạn sẽ thực hiện cuộc gọi nào? Tại sao bạn không cố gắng để bắt đầu. Sau đó hãy để nói về nó.
Đùn đẩy trách nhiệm cho một người mà không có động lực có thể mang lại một số lợi ích. Đối với người mới bắt đầu, bạn có thể có được một giải pháp tốt cho một vấn đề cần giải quyết. Mặc dù vậy, có lẽ quan trọng hơn, bạn đưa người đó trở lại trong trò chơi, đầu tư cá nhân vào nơi mọi thứ đang diễn ra và làm thế nào để nhóm đến đó.
- Lãnh đạo đã chuyển sang thiết lập và theo đuổi các mục tiêu lớn – nhưng một động lực giữa các cá nhân của nhóm vẫn còn nhiều đá. Tôi nghĩ rằng mọi nhà lãnh đạo đều trở thành con mồi của người này, ông Chou nói. Công ty đang phát triển rất nhanh và bạn rất háo hức để bắt đầu đào sâu vào các số liệu và lộ trình sản phẩm đó. Tuy nhiên, “người” ở đây là người ở dưới cùng của kim tự tháp. Cho đến khi bạn giải quyết được thách thức cơ bản của họ, bạn không thể thực sự đạt được bước tiến của mình.
Đi đến tận cùng của một nhóm thất vọng thường là khó khăn cho những người sáng lập và giám đốc điều hành sớm, những người giải quyết vấn đề theo bản chất. Những người sáng lập có thể nghĩ, Vấn đề đến với tôi, tôi tìm ra câu trả lời, và rồi câu trả lời được đưa ra. Nhưng vấn đề của đội không phải là vấn đề có thể giải quyết bằng cách suy nghĩ kỹ và đưa ra giải pháp, ông Chou nói. Thật ra, nó rất khác.
Cách khắc phục: Nếu một nhóm không hợp tác với nhau, thì đừng làm trầm trọng thêm vấn đề bằng cách loại bỏ ý thức sở hữu của họ. Hãy dừng lại và lắng nghe mọi người đến từ đâu Bạn có hiểu tại sao những người này cảm thấy như đội không được cung cấp đầy đủ với những người họ tin tưởng hoặc những người đã có đủ thời gian để xây dựng mối quan hệ không?
Nó dễ dàng đưa ra giả thuyết về những gì mà làm phiền ai đó. Nhưng cho đến khi bạn hỏi, bạn không thể chẩn đoán chính xác những gì mọi người thực sự cần. Vì vậy, hãy đun sôi ý kiến của riêng bạn, đặt câu hỏi mở, sau đó ngồi lại và tiêu hóa bất cứ điều gì bạn nhận lại.
- Bạn đã tập trung vào một số liệu cụ thể trong một thời gian, nhưng nó không còn là thước đo phù hợp cho những gì bạn đang cố gắng thực hiện. Các sản phẩm phát triển và các số liệu có ý nghĩa cho một lần lặp có thể không có giá trị cho lần tiếp theo. Khẳng định, ví dụ gần đây đánh giá lại các số liệu quan trọng của họ. Chúng tôi đã bắt đầu hướng tầm nhìn của mình về việc cải thiện cuộc sống của mọi người. Nếu một số lượng nhỏ người đang tài trợ rất nhiều cho chi tiêu của họ với Khẳng định, thì điều đó thật tuyệt vời, nhưng chúng tôi đang cố gắng tác động đến một lượng lớn khách hàng, ông Chou nói. Vì vậy, chúng tôi tự hỏi: chúng tôi đang đo lường điều đó? Chúng ta có tập trung vào điều đó không?
Cách khắc phục: Tiếp tục nói về mục tiêu và số liệu của bạn, với tư cách là một công ty và là một nhóm lãnh đạo. Tiếp tục hỏi xem những gì bạn đã theo dõi vẫn đại diện tốt nhất cho sản phẩm bạn xây dựng. Đôi khi câu trả lời sẽ là có, và bạn sẽ được hưởng lợi từ khuyến nghị. Lần khác, bạn sẽ quyết định hiệu chỉnh lại và làm rõ hướng đi của bạn trong quy trình. Các nhóm có thể thực hiện điều này bằng cách đặt các nhịp mặc định để xem xét các số liệu và mục tiêu. Khi Khẳng định, chúng tôi thực hiện hàng quý – nặng hơn vào giữa năm và cuối năm, nhẹ hơn vào đầu quý 2 và quý 4. Mỗi nhóm chia sẻ số liệu và mục tiêu của họ từ các nguyên tắc đầu tiên mỗi lần để đảm bảo rằng họ nghĩ về điều đó ban đầu mỗi lần. Gần đây chúng tôi đã thay đổi số liệu Người dùng chính của mình để phù hợp hơn với cách doanh nghiệp của chúng tôi đã thay đổi.
Hãy nhớ rằng, số liệu không chỉ là số liệu trên một trang. Chúng dẫn đến mục tiêu của bạn. Và một khi các mục tiêu trở nên lầy lội, nó đã thắng được rất lâu trước khi các đội mất đi sự tập trung và động lực của họ. Một công ty lành mạnh sử dụng các số liệu ở nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức. Họ cần phải kết thúc mạch lạc khi được giải thích cùng nhau, Chou nói. Nhưng điều quan trọng nhất là chúng phải phản ánh những gì bạn đang cố gắng thực hiện. Thời điểm bạn cố gắng để đạt được một cái gì đó thậm chí hơi khác một chút, nó có khả năng các số liệu cũng sẽ thay đổi.
HỢP CÁC YẾU TỐ LẠI VỚI NHAU
Các yếu tố của động lực – con người, quyền sở hữu, số liệu, sứ mệnh và mục đích – không chỉ là các trình điều khiển riêng lẻ tạo ra sức mạnh và tạo năng lượng cho các đội, mà còn mạnh mẽ hơn khi sắp xếp và xếp chồng lên nhau. Đó là lý do tại sao Chou hình dung các thành phần này như một kim tự tháp, trong đó hóa học giữa con người là tiền thân của cảm giác sở hữu, là điều kiện tiên quyết để đo lường và đo lường hiệu quả. Để có một động lực mang lại tuổi thọ cho nhân viên, các đội phải lên cấp cho một nhiệm vụ và mục đích không ngừng. Tất cả các trình điều khiển này trở nên khó khăn hơn để tiếp cận và duy trì như một quy mô công ty. Đó là lý do tại sao Chou gọi ra hai nơi là động lực có thể trượt, cũng như làm thế nào để điều chỉnh con tàu trong những tình huống căng thẳng, phổ biến.
“Một khi một nhóm có thể nói, ‘Vâng, tôi thích làm việc với những người này. Tôi có thể đưa ra quyết định phù hợp với những gì tôi đang làm, chúng tôi đang tạo nên dấu ấn với các con số, và tôi hiểu tại sao những con số này thể hiện những gì chúng tôi đang cố gắng làm trong hơn 5 đến 10 năm, với vai trò là một công ty’, và rồi mọi người thực sự có một con đường rõ ràng và đầy động lực”, Chou nói. Và khi nào họ trở nên như vậy? Bạn cũng sẽ nhanh chóng học được cách phát hiện ra điều đó. Đầu ra sẽ tiếp diễn. Mục tiêu thậm chí có thể được vượt quá. Và, có lẽ trái ngược lại, bạn có thể bắt đầu nghe nhiều cuộc tranh luận và thảo luận một cách vô tư. Thông thường, nếu mọi người đang có một cuộc tranh luận lành mạnh, thì bạn đang ở đúng chỗ. Bởi vì, nếu họ không tham gia hoặc không có động lực, thì họ đã không quan tâm tới việc trò chuyện ngay từ đầu.”
Bài viết được Biên tập bởi On Point HRB.
(Nguồn tham khao: tạp chí tài chính; Saga)
